სამშენებლო პროექტების უმეტესობა ვადებს სცდება, ნაწილი კი – ბიუჯეტს, ზოგჯერ ორივეს ერთდროულად. ეს სტატისტიკა არ არის შემთხვევითი, მისი მიზეზი, ყველაზე ხშირად, პროცესის მართვისა და უფრო კონკრეტულად, რესურსების განაწილების დაგეგმვის პრობლემაა.
სამშენებლო სამუშაოების დაწყება გეგმის გარეშე ბევრისათვის ნაცნობი სცენარია: პირველადი შეფასება ოპტიმისტურია, ხარჯები, ერთი შეხედვით, გონივრული. მშენებლობის მეორე ან მესამე თვეში კი ირკვევა, რომ ისედაც შეზღუდული ბიუჯეტი უკვე ამოიწურა. სამუშაოები გრძელდება, ხარჯები იზრდება, ვადები იწელება, ხოლო დამკვეთი გადაწყვეტილებებს ნაჩქარევად იღებს.
ამ პრობლემის სათავე კი, როგორც წესი, ერთი და იგივეა – პროექტის საწყის ეტაპზე სამშენებლო რესურსების მართვა და ბიუჯეტირება სისტემურად არ მომხდარა.
ინვესტიციის ზომა მნიშვნელობას კარგავს, თუ პირველი ეტაპი – კვლევა, ნულოვანი ანგარიში, მართვის მატრიცა ზედაპირულია. სწორედ ამ ეტაპზე ირკვევა ნიადაგის მდგომარეობა, ტექნიკური შეზღუდვები, სამართლებრივი ვალდებულებები, ასევე ის, თუ რა სახის კონტრაქტორები იქნებიან ჩართული პროექტში.
იქამდე, სანამ ნებართვა გაიცემა ან პირველი ხელშეკრულება გაიფორმდება, ბიუჯეტის სტრუქტურა კონკრეტული გათვლებით უნდა ჩამოყალიბდეს. ეს სამუშაოების შეფასებას, სატენდერო სტრატეგიის განსაზღვრას, შესყიდვების გეგმის ჩამოყალიბებასა და სარეზერვო ბიუჯეტის გათვალისწინებას გულისხმობს.
პრობლემების გამოვლენა ამ ეტაპზე ბევრად ნაკლებ ზარალს ნიშნავს, ვიდრე იგივე პრობლემის გამოვლენა მშენებლობის მსვლელობისას. განსაკუთრებით MEP სისტემების შემთხვევაში, პროექტირების ეტაპზე აღმოჩენილი შეუსაბამობა გაცილებით მარტივად სწორდება, ვიდრე მაშინ, როდესაც ობიექტზე უკვე დაწყებულია მონტაჟი, გაყვანილობების მოწყობა ან საინჟინრო სისტემების ერთმანეთთან დაკავშირება.
როდესაც სამუშაოები იწყება, ბიუჯეტი ქმედითი დოკუმენტი ხდება. მასალების ფასები და ვადები იცვლება, მოულოდნელი ტექნიკური გადაწყვეტილებები ჩნდება. ამ ეტაპზე ყოველი გადაუმოწმებელი ხარჯი ან გაურკვეველი ვარიაცია პოტენციური პრობლემაა.
სწორედ ამიტომ, პროექტის მართვა პარალელურად ბიუჯეტის კონტროლსაც გულისხმობს: რომელ ეტაპზე სად რამდენი იხარჯება, რა განსხვავებაა გეგმიურ და ფაქტობრივ ხარჯებს შორის, სად შეიძლება წარმოიქმნას გადახარჯვა – ეს ინფორმაცია დამკვეთს აუცილებლად უნდა ჰქონდეს.
კონტრაქტორი, ბუნებრივია, საკუთარი ინტერესებიდან ამოდის. სამშენებლო მენეჯერი კი დამკვეთის მხარეს დგას. ეს ორი პოზიცია ერთმანეთს არ ეწინააღმდეგება, მაგრამ ნათლად უნდა გაიმიჯნოს.
საერთაშორისო პრაქტიკაში სამშენებლო პროექტების მართვა სპეციფიკური სტანდარტებით სრულდება – ISO 9001, PMI-ის მეთოდოლოგია, FIDIC-ის კონტრაქტული ჩარჩო. ეს სტანდარტები პასუხობს ერთ კითხვას: როგორ უნდა მოხდეს პროცესი ისე, რომ შედეგი პროგნოზირებადი იყოს.
ხარისხის მართვის სტანდარტი გულისხმობს, რომ ყოველი პროცესი – შესყიდვიდან ტექნიკურ ზედამხედველობამდე – დოკუმენტირებული და გაზომვადია. ეს პრაქტიკული სარგებელია: ნაკლები გაუგებრობა კონტრაქტორთან, ნაკლები დავა ვარიაციებზე, ნათელი სურათი – დამკვეთისთვის.
CQM საქართველოში სამშენებლო პროცესების მართვას სისტემური ჩარჩოთი ახორციელებს. ყველა პროექტისთვის პირველ ეტაპზე ყალიბდება მართვისა და განვითარების მატრიცა, დოკუმენტი, რომელიც ყველა შემდგომი გადაწყვეტილების ამოსავალი წერტილია.
კომპანიის გუნდი – სამშენებლო პროექტის მენეჯერები, MEP ინჟინრები, კონსტრუქტორები, ფინანსური სპეციალისტები, ხარისხის კონტროლისა და დოკუმენტაციის მართვის პროფესიონალები ერთი სისტემის ფარგლებში მუშაობს. ეს ნიშნავს, რომ ბიუჯეტური გადაწყვეტილება ტექნიკურ სინამდვილეს არ შორდება, ხოლო ტექნიკური გადაწყვეტილება – ფინანსურ სინამდვილეს.
150 მილიონ დოლარზე მეტი მართული ინვესტიცია, ნახევარი მილიონი კვადრატული მეტრი – ეს მონაცემები მოიცავს კომპლექსურ ობიექტებს, სადაც ეს მიდგომა პრაქტიკაში გამოიცადა.
სამშენებლო პროექტის ბიუჯეტი ყოველთვის ზუსტი არ გამოდის, მაგრამ დაგეგმილ და ფაქტობრივ ხარჯებს შორის სხვაობა დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ ვინ და როგორ მართავს პროცესს თავიდანვე.
